Koszty niezajmowania się konfliktami

Konflikty można ignorować, „zamiatać pod dywan”, mieć nadzieję, że „czas zaleczy rany”, jednak niesie to ze sobą realne koszty dla organizacji. Zarząd Siemensa w Stuttgarcie postanowił zbadać ich wymiar. Efektem pracy badaczy były następujące wnioski:

• każdy pracownik firmy zajmuje się konfliktami w pracy średnio 28 dni w roku,
• osoby o wysokich kwalifikacjach odchodzą z firmy, w której jest kiepska atmosfera,
• nierozwiązane konflikty niszczą innowacyjność.

Badanie to pokazuje, że unikanie rozwiązywania konfliktów blokuje potencjał rozwoju firmy, wiedzę, doświadczenie i współpracę tworzących ją ludzi, powoduje straty czasu.

Konflikt, czyli wskazówka

W ujęciu teorii systemów o konflikcie można z jednej strony myśleć jako źródle problemu, z drugiej strony jako o źródle rozwiązania. W mediacyjnej pracy z konfliktem często odwołuję się do zapisu słowa konflikt w języku chińskim, który składa się z dwóch znaków:

„Zagrożenia i Szansy”. Towarzyszące konfliktom emocje, głównie różne natężenia złości mogą być, jak tornado ze swoją niszczycielską mocą. Mogą być również według Fritza Perlsa, jak „zęby duszy”, które pozwalają nam przetrawić trudne dla nas doświadczenia. Zadaniem mediatora jest odczytać i zrozumieć, jakie informacje niesie ze sobą konflikt, a następnie pomóc przełożyć tę wiedzę na rozwiązania, które będą służyć stronom konfliktu i organizacji.

Atak na lidera? Czy potrzeba zmian systemowych?

W swojej praktyce mediacyjnej wielokrotnie byłem zapraszany do organizacji w sytuacji, w której pracownicy oczekiwali zmiany menedżera. Zwykle sytuacje tego typu są przedstawiane, jako konflikt lidera z doświadczonym pracownikiem, który nie akceptuje swojego zwierzchnika i najprawdopodobniej chce zająć jego miejsce. Podobnie było w jednym z zespołów z branży technicznej. W rozmowie ze mną menedżer opisał mi swoją bezradność. Miał poczucie, że cokolwiek nie zrobi i tak jest atakowany, a jego decyzje są podważane. W jego przekonaniu kolega, z którym razem przyszli do firmy wciąga w konflikt kolejne osoby z zespołu. Atmosfera jest coraz bardziej napięta i w sumie trudno jest się skupić na pracy. Na zaplanowane spotkanie z pracownikiem przyszło jeszcze kilku innych kolegów.

W ich przekonaniu konflikt nie dotyczył tylko jednej osoby, tylko całego zespołu. Ich zdaniem menedżer nie sprawdza się, jest zbyt bierny w reprezentowaniu zespołu w kontakcie z klientami, podchodzi rutynowo do swoich obowiązków, nie potrafi dobrze wykorzystać potencjału zespołu.

Pierwsza część mojej pracy mediacyjnej polega na:

• zbudowaniu gotowości stron do świadomego udziału w mediacji,
• zbudowaniu sobie obrazu sytuacji
• oraz zrozumieniu co kryje się za konfliktem, jaki przekaz niesie on dla organizacji.

W związku z tym, każde wspólne spotkanie stron poprzedzają spotkania indywidualne ze wszystkim stronami konfliktu oraz osobami istotnymi dla rozwiązania sporu. Pozwala mi to w spokoju zebrać informacje, postawić diagnozę dotyczącą źródeł konfliktu i przygotować podsumowanie, od którego zaczynam później wspólną pracę ze stronami.  W tym przypadku przygotowując podsumowanie posłużyłem się metodą koła konfliktu Ch. Moor’a2. W jego ujęciu źródeł konfliktu można upatrywać w: wartościach, relacjach, danych, interesach, strukturze sytuacji. Obserwując konflikt zwykle na pierwszy planie widzimy spory o różne interpretacje – informacji, słów, zachowań. Ludzie podkreślają różnice wynikające z wartości, którymi każde z nich kieruje się w życiu. Często towarzyszą temu negatywne przekonania na temat drugiej strony konfliktu
i w związku z tym pojawią się problemy w komunikacji. W praktyce, jako mediatorzy mamy uczucie, że jesteśmy zaproszeni do udziału w walce o to kto ma rację. Podobnie było również w tej historii, każda ze stron oczekiwała ode mnie werdyktu, po czyjej stronie jest prawda. Kluczem do rozwiązania tej sytuacji było zrozumienie kontekstu tej sytuacji i przekierowanie uwagi uczestników sporu z konfliktu relacji na strukturę sytuacji.

Głównym zadaniem lidera zespołu było utrzymanie dobrych relacji z klientem z Austrii. Tę rolę wykonywał bez zarzutu przez wiele lat. Wraz z upływem lat i zdobytych doświadczeń zespół miał poczucie, że jest gotowy nie tylko dobrze obsłużyć podstawowego klienta, ale również zdobyć nowe zlecenia. Członkowie zespołu sygnalizowali to menedżerowi, który odłożył te działania na przyszłość. Sytuację zaostrzyła informacja, o tym, że austriacki klient ma problemy finansowe. Wystraszeni pracownicy zaatakowali lidera i zaczęli domagać się jego zwolnienia.

Na wspólnym spotkaniu menedżera i całego zespołu zaproponowałem przeformułowanie tematu – z braku profesjonalizmu obu stron – na przyszłość i rozwój firmy. Strony konfliktu zaakceptowały ten kierunek pracy, dzięki temu mogliśmy poświęcić wspólny czas na stworzenie strategii rozwoju firmy, praca ta następnie była kontynuowana przy wsparciu działu HR. Konflikty wokół hierarchii w organizacji są z mojego doświadczenia, częstym sygnałem pokazującym potrzebę zmian strukturalnych. Istotne jest, żeby w pracy z nimi nie skupiać się wyłącznie na osobach „buntowników” tylko na przekazie, który konflikty niosą ze sobą
i który jest na tyle ważny, że „buntownicy” walczą o niego często ryzykując utratę pracy.

„To co robisz, nie ma wartości”

Do wspólnej pracy motywuje nas często wzajemne uznanie i poczucie, że możemy uczyć się od siebie. Niestety zdarzają się sytuacje, w których osoby pracujące w jednym zespole mają poczucie, że ich starania i wysiłki są wykorzystywane, nadużywane przez kolegów i koleżanki. Do jednej z takich spraw zaprosił mnie na mediację menedżer z branży reklamowej. Od kilku tygodni w zespole był konflikt między pracowniczką z dużym stażem w organizacji a koleżanką, która niedawno skończyła studia i dołączyła do zespołu. Menedżer zadzwonił do mnie w sytuacji, w której jego doświadczona koleżanka kazała mu dokonać wyboru między nią, a koleżanką z zespołu.

Istotą pracy mediatora jest wsłuchanie się we wzajemne zarzuty stron. Są one często kluczem do rozwiązania konfliktu, ponieważ przykrywają one wartości istotne dla stron, które w ich poczuciu są zagrożone.

W rozmowie z doświadczoną koleżanką usłyszałem, że jej koleżanka jest nieodpowiedzialna, wszystko robi na ostatnią chwilę, przesuwa terminy, każdą małą udaną rzecz świętuje jak zdobycie Oskara. Pytając ją, jaki wpływ ma zachowanie koleżanki na jej pracę dowiedziałem się, że cierpi na tym rzetelność jej działań.

Z kolei młodsza pracowniczka zarzucała swojej koleżance brak spontaniczności i sztywność w sposobie bycia i myślenia W jej poczuciu blokowało to radość z pracy i szansę na wykreowanie czegoś nowego. Na wspólnym spotkaniu pokazałem Paniom zarówno wzajemne zarzuty, jak i ukryte pod nimi wartości. Panie przyjęły moje podsumowanie z ulgą i ze zrozumieniem o co chodzi drugiej stronie. W związku z tym wspólne spotkanie poświęciliśmy wypracowaniu zasad współpracy,  =które gwarantowałaby zarówno rzetelność działań, jak i radość z pracy oraz tworzenie nowych jakości. Kończąc spotkanie zapytałem obie Panie co biorą dla siebie z tej mediacji poza porozumieniem. Młodsza z nich powiedziała: „zrozumiałam, że rzeczy, które są dla mnie nieważne, mogą być ważne dla innych”. Pracowniczka, która zażądała działań od menedżera zwróciła się tak do swojej koleżanki „chcę się od Ciebie nauczyć spontaniczności i cieszenia się z małych rzeczy.”

„Nie pasujesz do nas”

W „zdrowej organizacji” każdy czuje się do niej przynależny i utożsamia się z nią. Konflikty pojawiają się w firmach często dlatego, ponieważ ktoś odmawia innemu pracownikowi tego prawa. W firmie IT doszło do konfliktu między liderem zespołu a jedną z pracownic. Zlecając mi mediację osoba z działu HR dała mi do zrozumienia, że chciałaby wiedzieć, czy ta pani pasuje do ich kultury organizacyjnej.

Podobne wątpliwości wobec swojej podwładnej miał menedżer. W jego przekonaniu koleżanka z  zespołu miała problemy z umiejętnościami miękkimi, nad którymi od roku próbował z nią pracować – wysyłał ją na różne szkolenia komunikacyjne, udzielał informacji zwrotnej. Brak zmiany w sposobie komunikacji podwładnej menedżer odbierał, jako osobistą porażkę. Największym zmartwieniem lidera był wpływ agresywnej i emocjonalnej komunikacji pracowniczki na morale innych osób w zespole. Firma była w trudnym momencie, właśnie straciła ważny kontrakt. Zadaniem menedżera było utrzymanie dobrej atmosfery w zespole do czasu rozpoczęcia nowego projektu.

Ku mojemu zaskoczeniu pracownica również uważała, że menedżer nie pasuje do ich zespołu. Jej zdaniem osoba, która nie jest programistą nie powinna zarządzać ich zespołem.

W jej przekonaniu lider zespołu się na nią uwziął. Zamiast na kursy, które mogłyby ją rozwinąć merytorycznie wysyłał ją na szkolenia komunikacyjne. O swoim niezadowoleniu mówiła publicznie, rzeczywiście często w niewybrednych słowach z nadzieją, że może wreszcie zrozumie, że blokuje jej rozwój zawodowy. Była zła na menedżera i na siebie, że zatrudniła się w tej firmie, bo w jej przekonaniu koleżanki, które wybrały inne miejsca pracy zrobiły postęp, a ona utknęła.

W przełamaniu impasu między stronami pomogło mi podsumowanie w formie „błędnego koła”. Jest to metoda mająca swoje korzenie w terapii psychodynamicznej opracowanej przez Jurga Willego. W jej założeniu konflikt tworzą obie strony. Każda z nich podejmuje działania, które mają prowadzić w jej poczuciu do rozwiązania konfliktu, w rzeczywistości jednak jeszcze bardziej go zaogniają. W związku z tym obie strony czują się ofiarami. Uproszczony model „błędnego koła” stosowany w mediacji składa się z następujących elementów:

Zrozumienie wzajemnych przekonań oraz rozczarowań pozwoliło liderowi oraz pracowniczce skupić się na znalezieniu takich zadań, które gwarantowałby tej pani merytoryczny rozwój i równocześnie zmniejszały napięcie w zespole.

Konkluzje

Praca z konfliktem niesie ze sobą ryzyko i szansę. Za każdym razem otwarte pozostaje pytanie, czy uda się dobrze odczytać informację, jaką dla stron i organizacji niesie ze sobą konflikt i czy będzie możliwe przełożenie tej wiedzy na adekwatne do sytuacji rozwiązania.

Nasza praktyka mediacyjna pokazuje, że dobrze rozwiązane konflikty wzmacniają strukturę organizacji i wzmacniają synergię między pracownikami. Jeśli uda się wyjść poza walkę o rację, można zdiagnozować i nazwać strategiczne wyzwania, które stoją przed zespołem, działem, firmą i opracować sposób sprostania im. Dobrze rozwiązany konflikt wzmacnia więzy między pracownikami oraz między pracownikami i firmą, co sprawia, że problemy organizacji stają się problemami jej pracowników, za które czują się odpowiedzialni.

Wzmacnia także autorytet menedżera, lidera, który umie konstruktywnie zarządzić trudną sytuacją, jaką jest konflikt i przeprowadzić bezpiecznie zespół przez to trudne doświadczenie.

O autorze: